TOC改善实务心得

进业TOC2018.5.8

十几年来,我参加过大大小小几十个各行业的TOC改善项目,有作咨询顾问操作的,也有作为软件系统支持参与的。回顾期间的得失,深刻感受到“四个支柱,六大要点”是快速取得良好绩效不二法宝。


四个支柱

四个支柱是支撑起改善这座大厦的柱子,

任何一根柱子不牢靠,

都将影响大厦的稳定和高度。

1

顶层支持

由最高领导(老板/总经理)领导的督导小组,对重大事项进行决策,同时增强改善相关人员的责任感和荣誉感。

2

绩效一致

系统中准交率、生产周期、完工量等作为相关人员的考核依据。这些绩效(可分车间)通过每日邮件系统自动发送相关主管,各车间现场在公告栏中张贴,让全体人员明白努力的成果或差距。给这个是使得全体的目标一致,以整体利益出发,打破部门山头主义,同心协力。

3

日常保障

生管主管(或厂长)应对整个日常运作负责,每天召开生产缓冲会议,重视系统首页的操作警示以及缓冲报表中的红黑单。如果这一步没有做到,整个运作会是一盘散沙。

每个生管各管一类的工单,并对自己所负责的工单全流程复制。没有生管管控的工单,如同父母不照看的孩子。

4

持续改善

组建POOGI小组,形成POOGI运作机制。目的是不断发现运作中的问题,提出解决方案,提交督导小组。对审核通过的方案,监督执行;改善永无止境,需要有机制来保障这一点。同时,如果没有POOGI运作机制,现有的成果也可能逐步丢失。

六大要点

六个要点是工单生命周期中

的关键点。

1

准确的工单信息

没有工单,工厂也就没有存在的必要;而没有清晰而准确的工单,工厂的混乱也可想而知。道理很简单,但情况很复杂。但解决背后复杂的问题不是我们的目的,我们只需要准确的一张清单:所有未完工的准确工单(产品、交期、数量),如有变化也要及时反映。如果从现有系统中整理出来很复杂,就先由生管手工创建一张Excel表,每日新增工单也通过Excel导入。刚开始生管会认为增加工作量,但推行起来后,最能减轻工作压力和非必要冲突的,是生管。

2

投料控制

生管主管(或代理人)按规则(综合考虑缓冲投料日和现场负荷情况)执行和掌控“允许投料”,首道工序按“允许投料”的工单执行投料,不多投,也不少投。这一步是TOC的关键,如果对投料不统筹加以控制,绩效就没办法改善。如果投料控制能从销售承诺交期时开始,将更完美。

负荷的管控资源的定义上,初期不可选取太精细的单件产能,而是采用总体产能作为管控,避免一开始就陷入细节中。

3

按顺序生产

车间按单生产,车间文员按颜色优先级别给工位派单,完成一张派一张,或者及时更换工位前的在制品缓冲颜色,生产人员按颜色生产。这一步是将车间各工位的工单选择权集中调配,防止工位挑单而造成违反“黑红黄绿”优先顺序的情况。对没有对应工单的在制品,务必清理出车间现场,并适当对物流路线进行改善。如果车间不按单生产,我们所做的一切都是没有意义的。而没有工单号的在制品,在车间只会干扰正常的生产优先顺序,而清理出干净整洁的车间,不但是心理和高效的需要,也为物流路线改善提供空间。

4

小批量快速转移

这一步是车间良好流动性的必要操作。对于单张工单梳理比较大的工厂,如果不执行小批量快速转移,无异于蛇吞大象。缩小转移批量,增加转移次数,初看起来是增加了麻烦,一旦运行畅顺,员工能深刻体会所带来流畅感觉。

5

车间报告

各工序每日报告该工序完工情况,工序的划分可按工厂的实际情况选定大小。有些TOC改善项目因为担心抵触而往往忽略这一步,使得车间如同黑洞,无法及时发现异常情况:如上下游工序衔接是否畅顺,或小批量快速转移执行是否得当。车间每日正常报告后,系统会在操作警示智能筛选出有问题的工单,提醒用户介入处理。为了减少生产数据收集的时间,系统在数据收集上作了最大程度的简化。

6

及时关单

如果ERP关单及时,也可同时在导入Excel文件后反映出。如果未到车间有执行车间报表,系统将自动执行关单操作。如果关单不能在当天完成,不但影响了绩效(准时完工率、生产周期等),而且会干扰第二天的管理决策,进而影响数据权威,造成恶性循环。

上述的“四柱六点”在企业全面启动,难免会遇多种困难。要么能快速克服,要么从某个车间开始作试行,形成标杆,然后再逐步推广,不可长时间纠缠于某个环节中。如果某些特殊操作,可要求系统进行适用性调整。


经过上述的操作,不但企业在生产周期、准交率、完工量等绩效方面有较大提升,而且相关的人员,包括生管、生产、销售运作起来也更轻松自如。

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